雖然在績效促進的時間進度上不完全一樣

　　為了更明確地幫助變革領導人做出判斷，我們列舉出5個適合單一領導人工作小組的情境：

　?、傩〗M個人最佳表現的綜合頗佳——小組成員獨立在他們最了解的領域工作，充分發(fā)揮自己的能力。

　　②只須分享信息就能充分運用不同成員的技能——并不需要聯(lián)手工作才能利用多種技能。

　?、垡郧坝玫姆椒ㄔ谶@次的任務或問題解決上可能運作很好——這是一個大家都熟悉的問題，對解決問題的方法也已了然于胸。

　?、茴I導人憑過去的經驗對情況極為了解——他能夠輕易決定最好的方法讓小組依循，以完成他想達到的目標。

　?、菟俣群蜁r間運用的效率比協(xié)作組所能產生的超常業(yè)績更為重要。就像在圖7—1上看到的，非協(xié)作組在變革剛開始時可以大幅度提高業(yè)績水平。因為這個團體易于組合，而領導起來也比較有效率。此外，他們也有較強的抗拒風險的能力，在關鍵時刻容易實施自救。顯然，真正的改革領導人在協(xié)作組和工作小組都承擔多種角色，他們穿梭于一個或幾個協(xié)作組，有時就處在了領導者的位置，說不定在哪一時刻他又成了小組成員或支持者。

　　雖然在績效促進的時間進度上不完全一樣，雖然協(xié)作組和非協(xié)作組都可以幫助變革領導人實現組織績效的提升，但它們卻不一定都是最好的方案。所以，不要讓它們將你引向錯誤的一邊，究竟如何確定對兩者的依賴程度?一定要作出正確的抉擇。這對于變革領導人來說意義尤為重大。改革領導人要妥善運用這兩種途徑，使改革成功。盡管如此，管理者的主觀需求往往成了具有決定性的因素。管理者如果追求穩(wěn)定和效率，那么用協(xié)作組或是用工作小組均可奏效，不過單一領導工作小組對他們來說是最常見的最佳選擇。這也是最符合中國人思維習慣和文化慣性的一種領導方式。

　　對組織績效的渴望和對組織未來負責任的態(tài)度要求變革領導人識別出在他的改革環(huán)境中，哪些業(yè)績改善機會對組織改革努力的成效最為重要。在各種情況下，改革領導人都應該有意識地判斷眼前條件，決定是采取協(xié)作組方式還是采用單一領導人工作小組的方式更符合情況的要求。

　　在事關協(xié)作組業(yè)績的時候，真正的改革領導人必須確保協(xié)作組的基本原則(小規(guī)模、互補技能、共同目標、明確工作途徑、相互間的責任感)的落實。對于那些需要采用單一領導人工作小組的情況，為了實現業(yè)績，真正的改革領導人可以挑選才能出眾者委以重任，也可以直接挑起重擔。

　　在使用單一領導人工作小組時，有一個問題非常重要，就是組織單一領導人工作小組與傳統(tǒng)組織的上司部屬關系顯得非常相似，惟一不同的是，前者的領導人和成員把他們自己想像成一個協(xié)作組，很自然地以為共同的目標再加上溝通的開放就等于協(xié)作的業(yè)績。當然不是如此，因為單一領導人工作小組缺乏集體工作成果所須具備的基本要素，也沒有真正的協(xié)作組所特有的領導力共享這一方法所產生的創(chuàng)績潛力。在分析完兩種有效的組織工具后，我們不能忽略的就是另一類最具靈活性的個體——積極分子和別具慧眼者。

　　在本書中，我們一直十分強調知識和人才在企業(yè)未來競爭力中的重要位置。在極具變數、機遇無處不在的環(huán)境下，個人能力將成為導致變革成敗的一個重要因素。因為出眾的才華會激發(fā)人的創(chuàng)造力，他們渴望將這些百分之百地投入到工作當中。真正的改革領導人往往能在這些人才流失之前將他們搶救下來，因為真正的改革領導人通常是最早能看出誰可以為改革提供獨具匠心且有高價值的工作的人。